EL SECTOR • Septiembre 2018 ACTUALIDAD I 5
RELEVO GENERACIONAL
Cómo superar con éxito el
tránsito en la empresa familiar
La empresa familiar es un activo de gran importancia para la economía espa-ñola.
Según datos del Instituto de la Empresa Familiar, alrededor del 89% de
las empresas españolas son familiares, generan el 67% del empleo privado y
son responsables del 57,1% del PIB del sector privado. Unos datos que son
fácilmente extrapolables a las empresas del sector de la madera y el mueble.
Al igual que la elevada tasa de mortalidad de este tipo de empresas en el mo-mento
de la sucesión, lo que hace que el relevo generacional sea el talón de
Aquiles de las empresas familiares.
Y es que según un estudio sobre
la sucesión en la empresa familiar
elaborado por la consultora KPMG
junto con la escuela de negocios
IESE y la consultora Russell Rey-nolds,
solo el 44% de estas empre-sas
llega a la segunda generación,
el 7% a la tercera y solo el 3% a la
cuarta. ¿Por qué ocurre esto? Mu-chas
son las causas que influyen en
el que el relevo no se haga bien.
Una de ellas, y quizá la más com-plicada,
es que la generación que
está al frente de la empresa, ceda
el control. Incluso aunque sea una
persona de su familia, y esté pre-parada
para asumir ese papel, es
una decisión que a algunos empre-sarios
les cuesta tomar. De hecho
el estudio de KPMG señala que el
70% de estas empresas no consi-dera
urgente planificar la búsque-da
del relevo. Y al retrasar esa deci-sión
puede darse el caso de que no
se produzca el acoplamiento entre
el sucesor y la empresa. Y entonces
surgen los problemas.
Por ello, cuanto antes se planifi-que
la sucesión esta será menos
traumática y más beneficiosa para
la empresa. Es lo que hicieron en
Grupo Micuna. En la actualidad,
esta empresa familiar dedicada al
diseño y fabricación de mobiliario
para bebés ya está en manos de la
segunda generación y el tránsito
se ha hecho de forma natural y sin
tensiones. “Somos cinco hermanos
y en el año 2003 todos estábamos
incorporados en la empresa y for-mábamos
ya parte de puestos téc-nicos
y gestión, por lo que fue un
momento muy importante para
nosotros firmar el que fue el pri-mer
protocolo familiar con el fin
de que fuera una guía viva en el
proceso de planificación, sucesión
y regulación de normas, actuacio-nes
y conductas que garantizara la
continuidad de nuestra empresa
familiar y del relevo generacional.
Como explica Mª Eugenia García,
directora del Área de Negocio de
ésta compañía: “Desde el año 2007
y ante la cercana jubilación de
nuestro padre en 2010, se realizó
una transición en el relevo de la
primera a la segunda generación,
conviviendo durante unos dos
años en un modelo de Dirección y
Gerencia compartida entre el fun-dador
y el nuevo sucesor, Francisco
Javier García, actual CEO del Gru-po
Micuna, en el que se planifica-ron
los traspasos progresivos en las
funciones de dirección”,.
La importancia del protocolo
Planificar la sucesión significa re-solver
los conflictos, consensuar y
alinear intereses, definir un objeti-vo
y fijar un rumbo. Cuando esto
sucede y la sucesión se realiza con
éxito es una fuente de fortaleza para
la empresa. Y cuando eso no ocurre
se produce un progresivo deterioro
que afecta a la familia y a la em-presa.
Y aquí el protocolo familiar
es muy importante. Sin embargo,
solo el 8,9% de las empresas fami-liares
españolas cuenta con uno. El
protocolo es un documento en el
que la familia empresaria pone por
escrito los acuerdos tomados y que
van a regular las relaciones entre la
familia y la empresa a lo largo del
tiempo. Una hoja de ruta en la que
se establecen las reglas básicas en-
tre las generaciones presentes
y futuras y cuyo objetivo es
asegurar la continuidad de la
empresa familiar.
El protocolo familiar es un do-cumento
vivo, que se adapta
a cada empresa y evoluciona
con ella y en el que se plantea
una estrategia para abordar,
entre otros, los cambios gene-racionales,
la transmisión de
acciones o incluso regular los
accesos a los puestos de direc-ción
“Planificar la su-cesión
significa
resolver los con-flictos,
consen-suar
y alinear in-tereses,
definir un
objetivo y fijar un
rumbo”
Mª Eugenia García junto a Jorge García a su izquierda y
Francisco Javier García a su derecha
GRUPO MICUNA
de los miembros de la familia.
Y no solo ayuda a la convivencia
dentro de la empresa, también ga-rantiza
la armonía familiar.
Y también contempla que hacer si
el sucesor no forma parte de la fa-milia.
En el caso de Grupo Micuna
el relevo se encontró en la propia
familia, tres de los cinco hermanos
se encuentran en el equipo directi-vo
y de gestión de la empresa, pero
eso puede no ocurrir.
De hecho, cada vez son más las
empresas familiares que optan por
poner a profesionales al frente de
la dirección de la compañía. Exis-te
una gran cantidad de talento
disponible para estas empresas,
y con la inteligencia emocional
necesaria para saber entender el
legado familiar de la compañía y
“Solo el 44%
de estas
empresas llega
a la segunda
generación, el
7% a la tercera
y solo el 3% a la
cuarta”
saber lidiar con los enfrentamien-tos
familiares, que puede ser bue-no
para hacer frente a los retos de
futuro. Un ejemplo de combinar
profesionales y familia es Royo
Group, líder nacional en la fabri-cación
de muebles de baño y que
actualmente se encuentra en ma-nos
de la segunda generación. Al
igual que Grupo Micuna, la su-cesión
se preparó con antelación
y Raúl Royo asumió la dirección
general en 2004 hasta 2015 (con
anterioridad había ido trabajando
en diferentes departamentos de la
firma). Ese año su padre le cedió la
gestión de la empresa y Raúl Royo
fue nombrado consejero delegado.
“Inicialmente el equipo de gestión
lo formaban personas de confian-za
y muy cercanos al fundador de
la empresa, con mucho conoci-miento
de la compañía. En fases
sucesivas evolucionamos hacia la